Sylvie Zot

Transformation digitale employé : un mouvement qui demande à s’accélérer dans le secteur E&U

Alors que la plupart des dirigeants estiment que leur société possède une culture numérique, certains managers et employées souhaitent une transformation plus engagée.

Dans le secteur Energie et Utilities, la transformation du « Front Office » est déjà bien engagée, notamment dans le domaine de la relation client. Il s’agit maintenant d’accélérer la transformation digitale des collaborateurs.

Derrière cette révolution digitale interne se cachent plusieurs thématiques :

  • La modernisation du poste de travail
  • La réconciliation entre les usages externes à l’entreprise et les usages internes
  • La mutation des organisations
  • La meilleure collaboration et le décloisonnement des organisations en silo

Les employés attendent un parcours digital sans couture qui leur permettra, non seulement d’offrir un service de bout en bout aux clients, mais également de bénéficier d’un confort et d’une meilleure efficacité dans leur situation de travail.

Dès lors pourquoi les dirigeants pensent-ils avoir lancé cette transformation et comment actionner de nouveaux leviers pour que les collaborateurs en perçoivent tous les bénéfices ?

Le « quotient digital » des employés du secteur est-il en complet décalage avec celui des clients (ces derniers s’étant approprié naturellement la transformation Front Office) ? Certes, il y a des populations différentes tant en termes de génération que de positionnement métier (fonction corporate, bureau d’étude, technicien …) mais nombre d’entre eux sont volontaires et souhaitent bénéficier et promouvoir ces nouvelles modalités de travail.

Bien que les entreprises aient mis à disposition des outils et solutions pour favoriser cette transformation (solutions mobiles, outils collaboratifs, solutions de dématérialisation, solutions issues de start up…), et aient parfois entrepris de former « aux grandes fonctionnalités de l’outil », la dimension « apport métier » du collaborateur n’a pas été prise en compte. En effet, ces solutions ne s’inscrivent pas encore dans les processus métier de ces entreprises.

De ce fait, la transformation digitale ne doit pas s’appuyer sur la segmentation collaborateur issue des fonctions RH, mais sur une segmentation reposant sur des situations métiers avec des préoccupations similaires. La transformation digitale nécessite non seulement de proposer « des solutions » mais également de revoir les organisations associées.

Il s’agit donc de répondre à des interrogations simples et d’entreprendre des actions ciblées liées à une situation de travail :

  • En quoi les techniciens de terrain, qui se sont souvent vu équiper de tablette (où les solutions de gestion des interventions ont été plus ou moins déployées), pourraient également en bénéficier pour s’entraider ou pour assurer une meilleure relation client ? Avec quels impacts pour l’organisation ?
  • Est-ce que la mise à disposition de solutions collaboratives et de partage de l’information a du sens pour des populations aux fonctions régies entièrement par des processus et complètement outillées, tel le logisticien ?
  • Comment les fonctions de support client, qui sont souvent confiées à des prestataires externes, peuvent aller au-delà du simple traitement de l’instant et nourrir également les analyses de dysfonctionnement et des propositions d’amélioration ?

Les éléments de transformation digitale sont souvent déjà présents dans l’entreprise en termes de solutions et d’outils. Il reste donc à bâtir et promouvoir les nouveaux usages, et opérer la transformation des organisations via un accompagnement complet, intégrant les dimensions technologiques et métier de ces évolutions.

Pour accompagner cette transformation digitale, il est donc indispensable de s’appuyer sur trois assets :

  • Une méthodologie qui mixte parcours client et parcours employés
  • Une proposition de segmentation employée adaptée aux spécificités du secteur et une méthodologie associée pour proposer une roadmap de transformation pragmatique
  • Des propositions de promotion et d’appropriation des outils « digitaux » existants et ne s’inscrivant pas encore dans les processus de l’organisation, et/ou la mise à disposition d’accélérateur indépendant des systèmes d’information

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