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Nous entrons dans une nouvelle ère où le besoin d’aligner rapidement la vision stratégique et l’exécution se fait de plus en plus ressentir. Ce n’est pas qu’une phase transitoire mais bien un modèle de fonctionnement pérenne qu’il convient d’adopter pour affronter le monde aujourd’hui et demain.

Un des leviers pour y parvenir consiste à mettre en œuvre une nouvelle approche – plus dynamique – de la gestion de portefeuille de projets et de produits (Project & Portfolio Management).

Ancrer les processus de pilotage dans le modèle opérationnel

Les solutions de Project & Portfolio Management (PPM) se trouvent à la croisée des processus de l’entreprise – stratégie, budget, ressources, architecture d’entreprise, etc. La gestion de portefeuille stratégique constitue souvent une promesse séduisante mais inatteignable. Elle peut pourtant se mettre en œuvre concrètement sur un ensemble de marqueurs forts tel qu’un RACI, le cycle de vie des différentes typologies d’activités et les KPI. Le reporting est un aspect essentiel car, des indicateurs de pilotage découlent les exigences pour structurer la gestion de portefeuille. Ainsi, la solution PPM va ancrer les processus de pilotage dans le modèle opérationnel et sa gouvernance.

Par exemple, une première couche de gestion de portefeuille, suffisante pour supporter de manière dynamique et en temps réel l’alignement stratégique de l’exécution des projets, pourra être un simple formulaire contenant, pour chacun des projets, des dates de début et de fin, quelques attributs et indicateurs, associé à un plan de charge pour les compétences. On assure ainsi l’immédiateté et la dématérialisation de la relation entre le chef de projet, le bureau de projet et l’instance décisionnelle. Par ailleurs, avec la flexibilité et l’autonomie des équipes opérationnelles, on lisse les différences de maturité en matière de processus.

Des portefeuilles hybrides

L’enjeu d’une approche basée sur une autonomie et une flexibilité opérationnelle est d’autant plus critique que les portefeuilles des organisations sont maintenant majoritairement hybrides, résultant de la cohabitation de projets traditionnels (cycle en V) avec des produits Agile. A la différence du mode bimodal (cohabitation de portefeuilles homogènes, soit traditionnels, soit agiles), ce mode hybride requiert la gestion, sélection, priorisation d’objets hétérogènes. Cette cohabitation est a priori insoluble car elle sous-entend la manipulation d’objets structurellement différents, de par leur nature, leur pilotage et leur contenu.

Si cette dichotomie est encore peu modélisée ni mise en œuvre, on peut apporter quand même quelques éléments de réponse. Là encore, on tentera d’apporter un dénominateur commun dans les KPI, en amenant les deux typologies sur un terrain de co-gestion. Par exemple, on introduira des indicateurs d’avancement sur les produits en se basant sur le backlog et sa valeur produite, ainsi que sur la capacité de l’équipe Agile. En regard, on proposera pour les projets cycle en V d’ajouter la notion de valeur, possiblement en lotissant le contenu du projet.

S’adapter aux nouveaux usages

Les solutions PPM servent désormais des objectifs stratégiques à partir desquels est déclinée une gestion opérationnelle flexible et à profondeur variable, encourageant l’autonomie des équipes et donc l’efficience du pilotage. Elles demandent en revanche une transparence totale dans le pilotage des activités. Tout en étant moins complexes et longues, les mises en œuvre des solutions PPM offrent un ROI maximisé plus rapidement, et constituent un excellent réceptacle au pilotage des portefeuilles hybrides.

A n’en pas douter, les PPM se réinventent et évoluent avec la transformation digitale. Si certains éditeurs ont déjà intégré à leurs plateformes des modes de delivery et de gouvernance variés, ils devront sans aucun doute aller plus loin encore en s’adaptant aux nouveaux usages à travers l’Intelligence artificielle, les bots, la mobilité et apporter une couverture horizontale (cycle de vie de bout en bout) et verticale (profondeur des informations) complète et à la demande.

Schéma portefeuille hybride

A propos de l'expert

Guillaume Rouyre

Guillaume Rouyre

Directeur en charge des offres Project & Portfolio Management - CGI Business Consulting

Guillaume Rouyre est Directeur Conseil Expert, spécialiste de la gestion de portefeuille et de projet. Auteur et conférencier, il accompagne ses clients depuis 15 ans autour des enjeux de pilotage des portefeuilles de projets, aussi bien sur les aspects métier et gouvernance, qu’organisationnel, SI ou ...

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