Project & Portfolio Management : nouveau paradigme et core-models complémentaires

Les organisations ont plus que jamais besoin d’aligner rapidement vision stratégique et capacité d’exécution. La mise en œuvre d’une stratégie de Project & Portfolio Management (PPM) peut grandement les y aider.

Depuis quelques années, deux domaines complémentaires ont fait leur apparition, le Strategic Portfolio Management (SPM) et l’Adaptive Project Management (APM). Présentation…

Changement de paradigme

Le paradigme de la décennie précédente sur la gestion de portefeuille consistait en une approche bottom-up, c’est-à-dire privilégiant la constitution et le pilotage des portefeuilles au travers de la consolidation, de l’agrégat d’une multitude de projets. Plusieurs constats remettent désormais en question ce modèle :

• La mise en œuvre de la couche opérationnelle de la gestion de portefeuille demande un certain niveau de maturité, une forte conduite du changement et un effort non négligeable.
• La population des chefs de projet évolue. En regard des chefs de projet « de carrière », certifiés et formés au pilotage, les nouveaux chefs de projet sont des webmasters, des consultants, des analystes d’affaire qui évoluent vers le monde de la gestion de projet.
• Les activités à piloter dans une organisation sont hétérogènes dans leurs caractéristiques telles que le mode de delivery (Agile, traditionnel), et sont souvent déjà supportés par un écosystème IT existant (legacy).
• Les temps de cycle entre la consolidation des activités opérationnelles au niveau stratégique, puis la déclinaison opérationnelle du réalignement stratégique peuvent être très longs et amener une latence dans le pilotage de l’organisation.

Fort de ces constats, on distingue maintenant sur le terrain de jeu du Project & Portfolio Management (PPM) deux domaines complémentaires : le Strategic Portfolio Management (SPM) et l’Adaptative Project Management (APM).

Aligner l’exécution sur la stratégie

On préconise ainsi de mettre en œuvre dans un premier temps la couche haute de gestion de portefeuille (SPM), un core-model ou dénominateur commun qui permet d’aligner l’exécution des activités avec la stratégie d’entreprise. Cette couche apporte un ROI maximisé et immédiat en déclinant de manière dynamique les axes stratégiques de l’organisation au niveau de l’exécution, et ce avec un effort maitrisé. On amène donc en premier lieu et rapidement des outils d’aide à la décision sur le pilotage global des activités, avec une approche pragmatique. Le Strategic Portfolio Management se traduit ainsi par « Do the right projects ».

« do the projects right »

En complément, le pilotage de l’exécution des projets est au cœur de l’optimisation opérationnelle de la performance. Basée sur le core-model, prérequis nécessaire et suffisant, l’organisation est autonome pour décliner au besoin, à la demande, selon sa maturité et son contexte le pilotage opérationnel de ses activités. Le respect du cadre minimum de gestion de portefeuille laisse toute autonomie et flexibilité aux équipes pour gérer l’exécution des projets, tant dans l’approche, que la profondeur ou l’outillage. Ainsi la mise en œuvre d’un Project & Portfolio Management ne remet pas en question l’utilisation d’outils de gestion des backlogs. A travers l’Adaptative Project Management, on répond donc à l’enjeu « Do the projects right ».

Nous sommes donc dans une approche top-down de gestion de portefeuille, supportée par des solutions de Project & Portfolio Management du marché qui soutiennent la complémentarité du Strategic Portfolio Management et de l’Adaptative Project Management. Les organisations qui se concentrent exclusivement sur la composante opérationnelle du Project & Portfolio Management passent vraisemblablement à côté de sa capacité à tirer la transformation digitale de l’organisation. Elles déploient par ailleurs le PPM sur un domaine d’application déjà occupé par un large éventail d’outils plus adaptés et plus simples à mettre en œuvre, en se coupant de la valeur ajoutée cible des solutions PPM, valeur sur laquelle les outils de gestion opérationnelle ne pourront se positionner.