Et si on appliquait le lean management à la crise actuelle ? La véritable « attitude Lean » réside dans la volonté et la capacité à résoudre des problèmes, grands ou petits.

« Bienvenue aux problèmes ! » C’est une des expressions clés du Kaizen - ou amélioration continue – qui peut paraître ironique, voire outrancière en ces temps troublés, mais qui est pleine d’espoir et de défis. Car en effet, l’Excellence Opérationnelle ne perçoit pas les problèmes comme une fatalité, un accident de parcours à surmonter, mais comme une opportunité de rebondir et de se réinventer.

Nous sommes précisément à un moment où beaucoup d'entreprises sont dans des situations exceptionnelles : activités à l’arrêt ou extrêmement ralenties, employés en chômage partiel ou en télétravail, gel des commandes clients, difficultés d’approvisionnement… La soudaineté et la violence du choc économico-sanitaire ont poussé nombre d’entre elles à courber l’échine et à gérer la crise au jour le jour, attendant avec optimisme – et grâce aux aides publiques -, un hypothétique retour à la normale.

Mais c’est précisément ici que réside le piège ! Economistes et sociologues s’accordent à dire que la société de l’après-Covid 19 sera très différente de celle que nous avons connue. Les entreprises qui n’ont pour ambition que de « reprendre là où tout s’est arrêté » et font montre d’un immobilisme d’une autre époque, se condamnent ainsi à court ou moyen terme.

Certaines, en revanche, cherchent dès aujourd’hui à répondre au nouveau modèle de société qui se dessine sous nos yeux et mettent à profit la prise de recul imposée par le ralentissement pour rebondir et se réinventer. Car l’électrochoc que nous subissons, et la longue période de convalescence qui va irrémédiablement suivre, ne seraient-il pas une opportunité pour impulser les changements vertueux que nos entreprises, parfois engoncées, n’osaient mettre en œuvre ?

Voici quelques-uns des chantiers à lancer au plus tôt, en s’appuyant sur la démarche et les outils du Lean Management :

  • Renouer connaissance avec ses Clients : qui sont-ils devenus, quels sont leurs moyens, quels seront leurs nouveaux besoins post-Covid 19 et, surtout, quel impact aura eu la pandémie sur leurs modes de consommation ? Plus de 60% des Français estiment que la pandémie aura un impact élevé sur leurs revenus ; ils ont déposé 19,6 milliards d'euros en banque (comptes courants et comptes de dépôts rémunérés) au mois de mars 2020, contre 6 milliards en moyenne par mois depuis 2007.
  • Optimiser organisation et processus : le confinement a fait défaillir un grand nombre de processus industriels et de services, mettant en lumière des gaspillages ruineux (coût des stocks alors même que les ventes se sont effondrées, prix des loyers alors qu’il n’y a peu ou plus d’activité), des prises de risques inconsidérées (fournisseurs internationaux dans l’incapacité d’approvisionner, contrats de fournitures engageants) ou occasionnant des interruptions pures et simples (suspension du commerce de détail culturel, fermeture des cantines d’entreprise). Il est capital pour ces entreprises de se lancer dans un audit de leurs processus à l’aune de la crise et d’en tirer les bons enseignements (relocaliser, traquer les non-valeur ajoutées, fluidifier…).
  • Intégrer la (nouvelle) réalité terrain : les entreprises ont eu parfois des difficultés à appréhender la réalité opérationnelle pendant la crise (exercice du droit de retrait de certains collaborateurs face à des situations dangereuses, distanciation sociale rendant impossibles certaines activités, caractère obligatoire du télétravail…) et donc à réagir de manière optimale. Elles doivent donner aujourd’hui davantage la parole aux salariés, les écouter et les intégrer à leurs réflexions… en un mot, les impliquer encore mais sans doute différemment. Cette démarche permettra par ailleurs de les responsabiliser dans la conduite des améliorations et des chantiers à venir.
  • Se doter d’un système de production agile : du fait d’une probable contraction de la demande Client, industries et sociétés de services vont être condamnées, si elles souhaitent éviter l’érosion de leur chiffre d’affaires, à accroître leur capacité et leur réactivité face aux diverses sollicitations des consommateurs. Dès lors, la mise en place d’un système de production de biens ou de services beaucoup plus agile, qui permet la diminution du time to market, devient une question de survie.

En plaçant l’humain et l’intelligence collective au cœur de son système et en se focalisant sur la satisfaction des Clients (Qualité de produit ou service, livraison rapide, faible coût et conformité du besoin), le Lean Management, apparaît comme une approche de travail idéale pour permettre aux entreprises de se relever et faire face à la crise.

A propos de l'expert

David-Olivier Vidouze

David-Olivier Vidouze

Directeur en charge des activités conseil pour le secteur Energie & Utilities – CGI Business Consulting

David-Olivier Vidouze est Directeur Conseil pour le secteur Energie & Utilities. Il accompagne ses clients depuis plus de 20 ans de la réflexion stratégique à la mise en œuvre opérationnelle, dans des domaines aussi divers que la commercialisation, les services, la distribution et la production ...

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