Samuel Hassoun, Vice-Président au sein de CGI, accompagne les Directions des Ressources Humaines dans leur transformation digitale et l'amélioration de leurs processus. Quelles sont les attentes des Directions des Ressources Humaines ? Comment les entreprises peuvent-elles optimiser le pilotage et la performance de leurs RH ? Pourquoi l’Intelligence artificielle va révolutionner la fonction RH ? Etat des lieux.

Vous conseillez et accompagnez les Directions des Ressources Humaines d'entreprises privées et publiques. Qu’observez-vous aujourd’hui chez vos clients ?

Les questions RH concernent trois typologies de salariés : le collaborateur, son manager et celui que l’on nomme « l'expert RH ». Mais toutes ces parties prenantes ont des motivations, aspirations et objectifs qui peuvent être sensiblement différents.

Les experts RH privilégient le dialogue social, la gestion des talents, la promotion de la marque employeur et la conformité réglementaire. Les collaborateurs s'intéressent eux à quatre éléments clés : la reconnaissance, l’équilibre vie professionnelle/vie privée, le sens et l’intérêt des missions et la transparence. Tandis que les managers avec qui nous discutons mettent en avant l'engagement, la performance, l'organisation et le pilotage. On constate donc des différences importantes, et parfois contradictoires, entre ces attentes… Notre but est d'essayer de réconcilier toutes ces aspirations et de proposer des solutions adaptées.

Notre accompagnement se matérialise donc par une vision métier et une vision SI assez marquées, articulées autour de quatre tendances de fond pour l’entreprise qui se doit désormais d’être :

  • Citoyenne. Le collaborateur d'une entreprise est d'abord et avant tout un citoyen. Les jeunes générations - mais ce ne sont pas les seules – se montrent particulièrement attentives à la politique RSE, au sens de leurs missions, au bien-être au travail…
  • Apprenante. Les salariés expriment souvent leur envie de monter en compétences. Pour une entreprise, cela signifie aussi une capacité d'apprendre à apprendre : comment je rends mes collaborateurs autonomes dans les apprentissages, comment je peux leur proposer des outils adaptés, pour favoriser l'apprentissage, le coaching, le e-learning.
  • Horizontale. Les structures très pyramidales, avec des approches top-down, sont en train de s'effriter au profit d'organisations plus horizontales, qui favorisent le partage entre pairs et entre services. Aux équipes RH d'accompagner ce mouvement, en tant que régulateur et facilitateur.
  • Frugale. Ou "agile". C'est-à-dire le fait de mettre le juste niveau d'investissement par rapport à une attente précise. Tous les clients qui lancent aujourd'hui des projets nous demandent des résultats à un horizon de 9 mois maximum, avec des solutions et des plateformes les plus souples possibles.

Par rapport à ces quatre tendances de fond, que vous demandent concrètement vos clients ?

On peut regrouper nos missions en trois grandes catégories, qui représentent aujourd'hui 90% de nos prestations chez nos clients.

Premièrement, la demande des DRH de "faire mieux avec moins". Les gros systèmes type Paie ou Gestion administrative représentent par exemple une part très importante des budgets mais n'apportent pas de valeur ajoutée. Le seul sujet est alors de réduire les coûts et surtout de rationaliser les efforts, grâce à la simplification et à l'innovation.

Autre objectif, la standardisation et l’internationalisation des processus à "l'état de l'art", pour que tous les collaborateurs, quelle que soit l’entité concernée, bénéficient du même niveau de service. Cela passe par des solutions SaaS (Software as a Service), avec des mises à jour fréquentes, tous les 3-4 mois, qui permettent de tenir compte des particularités locales dans un contexte global.

Enfin, la différentiation, l'adaptation à la culture et aux particularités de l'entreprise.

Le "digital RH" permet d'adresser ces trois demandes. Je constate d'ailleurs que jusqu'à récemment, les RH étaient, par rapport aux autres expertises métiers, en retard dans la transformation digitale, la compréhension de son apport et son intérêt pour l'entreprise, l'outillage interne… Mais depuis quelques années, la prise de conscience est réelle et les responsables RH font de gros efforts pour rattraper ce retard. Leur conviction aujourd'hui rejoint la nôtre : la transformation digitale de l'entreprise passe d'abord par la transformation digitale des collaborateurs.

Quels conseils pouvez-vous donner pour aider les entreprises à optimiser le pilotage et la performance de leurs RH ?

Le principal conseil : considérez la technologie comme une opportunité et non pas comme un frein pour votre organisation. On estime toujours qu'il faut partir des besoins de l'entreprise, "à charge pour la technologie de s'adapter". Mais la technologie doit aussi pouvoir apporter sa propre valeur ajoutée, voire changer l'organisation quand ça représente un intérêt. Cela permet de bénéficier d'un autre regard et d'une expertise accumulée.

Nous avons donc créé un "Lab RH", avec différents niveaux d'accompagnement, allant du retour d'expérience et partage de bonnes pratiques à la mise en place de projets en passant par la définition de cibles et KPIs très opérationnels.

Ma conviction est que tout commence par un volet Conseil, qui doit respecter les prérequis de la transformation digitale :

  • Comprendre les enjeux et bien analyser l'existant ;
  • Définir des éléments de KPI. C'est-à-dire des éléments quantitatifs ("Combien ça coûte ; combien de collaborateurs sont concernés par le projet ; quel est le temps nécessaire") et d'autres qui sont plus de l'ordre de l'appréciation qualitative. Ceux-là sont différents pour chaque projet, chaque entreprise, et nous les définissons à partir de questionnaires d'évaluation et de satisfaction ;
  • Définir une trajectoire d'évolution ;
  • Se donner les moyens d'en mesurer le ROI, à la fin de chaque étape ;
  • Ne pas hésiter à lancer différents projets, sur des temps courts, puis rapidement en abandonner certains pour se concentrer uniquement sur les plus prometteurs ;
  • Enfin, rester attentif à l’alignement organisation/process/ressources. Cela passe par la mise en place d'indicateurs qui doivent être 1/ utiles aux 3 parties prenantes 2/ liés aux nouvelles opportunités technologiques et 3/ restitués simplement, via des outils fiables.

A propos d'outils, quid de l'Intelligence artificielle au service des RH ?

Je suis convaincu que l'IA va révolutionner la fonction RH. Les chatbots, par exemple, vont fortement impacter les services RH, comme ils ont révolutionné la relation client. Ils permettront d'apporter les réponses à des questions simples, mais très fréquentes, type "Quel est mon salaire net ? Combien me reste-t-il de jours de congés ?" Bien utilisée, l'Intelligence artificielle soulage les experts des questions récurrentes, pour leur permettre de se concentrer sur des questions plus spécifiques.

L'IA apportera aussi une réelle optimisation du pilotage de la performance. Les métiers des Ressources Humaines ont longtemps été pauvres en data. Aujourd'hui, c'est l'inverse ; ils disposent d'une quantité data phénoménale mais pêchent toujours dans l'exploitation de cette data et sa restitution simple et intelligible. Je crois donc beaucoup à la dataviz : un tableau de bord très clair, avec les 4-5 infos essentielles, immédiatement repérées et comprises par tous.

Un autre sujet important pour les entreprises est la gestion et la rétention des talents. Là encore, l'IA peut m'aider à réduire les coûts et la durée des recrutements, en ciblant les meilleurs profils ; ou prédire le turnover en identifiant des signaux faibles et des données non-structurées, type, pour un collaborateur donné, " pas de formation depuis 3 ans, pas de promotion, faible augmentation, nombreux termes négatifs utilisés au cours de son entretien annuel, etc. " Ce qui permet de détecter les profils "à risque de démission" pour que je puisse réagir et les retenir avant qu'il ne soit trop tard…

Car l'humain demeure indispensable. Dans "ressources humaines", on met parfois davantage l'accent sur "ressources" que sur "humaines. Alors que cette relation est extrêmement importante dans la relation et la fidélisation qu'un collaborateur aura envers son entreprise. IA ou pas, l'humain reste et restera essentiel.

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